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　　　——福建泉州鸿昌机械制造有限公司总经理  傅志昌

　　企业经营管理中最难的莫过于薪金的制定，鸿昌公司的薪酬发放也是历经了几个阶段。企业创建之初对员工采取的是一对一的论价，根本没有什么带薪假、厂休日，这时候所有工资是透明的；而后随着公司的发展，普通员工工作改为计件工资，管理人员则拿定额工资加年终“红包”，这种作法在企业发展过程中起着相当的作用；在企业进入快速发展期，员工之间的薪酬、“红包”水平很快拉开，于是大家之间就有一些猜测、对比，甚至于产生一些内耗，因为似乎所有的人都会觉得自己干的多拿的少。有些员工甚至在看到自己与同行企业同岗位相比有些优势的时候，还要和其他行业来比，这些现象若未能理顺，将严重影响到公司的办事效率。每年员工的调薪要求都让作为企业主的我谈的很累，于是，我想寻求一种合情合理合法的薪酬体系，鸿昌公司的薪酬委员会就在这种背景产生了。
　　想推出一种新的薪酬体系，必须获得最广泛的民意支持，所有的人都会关心这新体系对自己有什么好处，如果没好处大家也懒得理。因此，由公司工会牵头，成立了一个由企业主到各部门主管到基层员工代表组成的薪酬委员会，委员会最广泛地聚集各方民意，还邀请日本专家长野光正、台湾大金公司的郑智中教授作为委员会的顾问。
　　大家知道，想创建一个稳定的团队，就必须设计出一个能够吸引人才、留住人才的方案，否则招不到也留不住优秀的产业工人。薪酬委员会成立后，广泛调查了同行业的工资结构与同等岗位的薪酬水平，研究了鸿昌公司原有的薪酬制度后，公司将所有员工工资分成8等，每等分15个级，1～3等每级增加到其原工资的102%，4～5等每级增加到103%，6～7等每级增加到104%，8等每级加到105%，员工无功无过每年必加2级。
　　公司还设立了一个创新基金，对每个合理化建议奖励300元，累计3个合理化建议工资追加1级；有重大技改、发明创造、节能降耗等重大立功表现者加3级；年终评优4人推1人，入围者加奖1级，进入第二轮加奖2级，成为公司劳模加奖3级；对表现突出者直接提拔到领导岗位薪酬，变为跳等加跳级。
　　当整个薪酬框架定下来后，公司组织薪酬委员会全体成员进行讨论。一开始由我将薪酬体系制定规则向大家进行解释，而后展开讨论，没想到开始大家反映并不是很积极。后来我主动申请回避，让大家先讨论，由专人做记录。我离开后大家的讨论果然非常活跃，直到下班后大家还在认真总结。终于，十几条涉及到奖金、福利、休假、培训等方面的要求被整理出来了。而后，将整理出来的条款再进行讨论就简单了很多，一般条款能过就过，原则性强的条款通过协商也得以一一通过。
　　新的薪酬体系保留了员工培训计划内的培训经费与申办职称经费的预算，保留了作为福利为员工按国家要求交纳各类保险与健康体检等的各项费用，特别是鸿昌独创的员工分享企业成果制度：每年一小奖（当年利润的3%），3年一大奖（3年利润的10%）计划。该计划的出台是由原来的送股演变过来的。几年前，公司对一些高管采取送股，也就是满5年配送总资产的一定比例。当时在律师事务所将手续办好后，有的人还是觉得宁愿少拿点，给现金更实际一些，当公司资产急剧膨胀，其所拿走的资产与公司实际资产已不成比例时，他就患得患失，公司的生意越好他的心情就越不好，尽管后来公司承诺拿走的现金就算向公司借款、股份公司还给保留着，但最终他还是未能与公司一起走过来。另外还有些员工在满5年时虽看到公司资产增值了，但仍对最终老板是否会真正给出这部分奖励很是怀疑。其时公司及时进行资产评估，尽管公司发展很需要资金，但还是将按比例应送出的资金安排到位。而后，公司宣布将这种赠予转为每年一小奖，3年一大奖。
　　新的薪酬体系中，各岗位都设立了相应的目标。对计时工种，正式录用的技工月薪1200元起；有文凭有职称有实际工作经验的员工另加基数，以后每年还有约5%～10%的增幅，其中4%为工龄工资，6%为技能提升考核奖金；计件工每年也有5%～10%的增幅奖励，所有奖金在考核后约延后6个月支付，且必须在设备交到用户工厂无质量问题后，这也是考核其安全生产、遵守规章制度的条件之一；一般管理人员年初增幅5%，年底考核奖5%乃至追加一个月工资；重要岗位民主评议，执行岗位薪酬制，对有特别贡献者或特别优秀的人才，实行一案一策，由公司高层决定。
　　整个薪酬制体系的增幅设计为反映工龄、技能、贡献、人才价值体现等，而考核扣下的资金则作为工会基金，用于奖励当年优秀员工或优秀班组，不足部分由公司补充。
　　所有薪酬与增幅分为长、中、短线支付。短线的按月足额发放。中线为考核奖金，原来考核奖金的处理方法为年终奖，将中线薪酬押后至年底发放，现在以制度、品质、服务为依托，若无过错，每月效能薪酬延后6个月支付，这是因为因设备交到用户工厂正式投产也约需6个月。延后支付还可将上半年旺季的高工资留一部分在下半年淡季支付，起到一定的平衡作用，而且，跨年度中线薪酬对基层团队的稳定起着相当重要的作用。短、中线薪酬必须让公司员工收益高出同行5个以上的百分点；长线薪酬为3年增值部分的分成。
　　企业要发展就必须有平台，包括厂房、场地、高端设备、设施、技术力量、人才聚集等。我们知道，没有基础，想做大事业是不可能的。民营企业只有政府给的政策，其他要靠自己原始积累、滚动发展，而企业发展就像海潮一样总是在潮起潮落，不可能年年增长，要确保员工收益，企业必须居安思危做一些资本储备。企业经营有许多成本，人力资源是其中之一，同业竞争惨烈，产品同质化日趋严重，整个行业已逐步走入微利时代，人力资源成本若无序膨胀，将严重影响着企业的竞争能力。如何在企业与员工共同发展之间寻找出一条平衡线？我们觉得，首先应该要确保员工基本收益，然后是规划企业发展目标，集中财力做大平台，夯实企业基础，让员工对企业有相当的归属感，期待与企业共同发展。
　　现在，我的员工要想提工资，就得拿出真本事来，通过创新、创造，通过评优、评先，通过目标岗位来体现个人价值；即使没有过人的本事，只要保证不出错，每年平平常常也可以随着升2级。新的薪酬体系做到了人人平等，明确了每个员工的发展目标与努力的方向，给大家营造出一个施展聪明才智的平台，最后，让有志于与公司共求发展的所有员工分享企业发展的成果。
　　纵观鸿昌的薪酬制度体系，不仅包涵了政府的引导、国外的经验、私企的基础，更得到了最广泛的民意，是集中了所有参与者的智慧形成的。新体系试运行以来，各方面进行得比较顺利，企业主也从烦琐的劳资商谈中解放了出来。