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宋志平：其实这个问题也是现在我们大家普遍遇到的一个问题，过去我们30多年来我们改革开放使整个经济快速成长。因而我们很多企业包括企业家，我们是在整个经济快速成长的过程中来探求自己企业怎么成长的。但是坦率来讲，现在我们这个经济进入到一个稳定发展期，甚至在某个时间段，某个行业还会出现减量发展，出现减量化。在这样一个新的时期里边，所以企业究竟应该是一种什么样的发展方式，什么样的盈利模式，这就摆在我们这些企业家的面前。也就是说过去你可能做汽车、钢铁，搞个钢厂就赚钱，搞个汽车厂就赚钱，大家都等着去买。现在可能什么都多了一些，这个怎么办？这种情况下该怎么发展？所以你刚才这个问题我觉得也是我们现在遇到的一个核心的问题。
对中国建材来讲，这个行业我刚才讲实际上也是一个饱和市场。水泥去年用了18.8亿，我们产能远远超过这个。像钢铁去年6.1亿吨，可是我们的产能是7亿多吨。也就是说，我们几乎每个行业都有过剩的产能，这种情况下，我们的发展就不能再延于过去就靠这种增量的发展，不停的建新厂，不停建新线，不停扩展自己的规模，用这种方式肯定是延续不下去。只能把bob电竞体育博彩_博鱼体育-手机版官网资源浪费掉，你的工厂建成之时，也就是你的工厂停产之日，没有多少意义。
所以中国建材在整个发展过程里面走了一条存量的路线，也就是把存量企业联合起来。在中国不光是水泥，包括钢铁、汽车、有色金属等等，其实都是存在着厂家过多，过于分散的问题。所以我觉得在中国现在我们作为大企业，我们的一个大的责任，就是要通过联合重组，形成我们中国超大型的企业。而不要一味自己建，像中国建材过去这五年左右时间，吸纳了社会上300多家的水泥企业。而同时退出200家左右过去比较纷乱低效业务的企业，形成非常整齐的企业板块，这就进行了大规模的结构调整。
另一个来讲，重组之后再搞一些技术改造，比如说余热发电等等节能减排的技术改造，提升一些产品质量，降低生产的消耗等等这些措施。我觉得这些是我们现在成长的一种方式。从你刚才讲怎么去赚钱，怎么去盈利，这其实也是很关心的。因为中国建材最初重组的时候，很多人认为这个重组有点疯狂，是不是疯了，为什么一下子收这么多企业。第二个，大家怀疑的就是收了这么多企业能不能赚到钱，凭什么能赚到钱。大家怀疑中国建材有没有一套成熟的这样一套盈利模式。从中国建材来讲，确实当时是有一点疯了，确实是疯了。为什么这么讲？因为我刚才讲，机遇其实对一个企业来讲并不是连续的，也不是永远的。机遇就在那个时刻，像中国建材重组水泥，上海有一个市长跟我们说你们居然搞到一亿多吨，用三年时间做起来，确确实实速度很快。最重要就是重组之后我们进行了大规模的管理成核。泛太平洋中心也出任我们管理整合顾问，进行整合一些细化工作。
管理整合里边我们主要抓了几点，一个是三个五，五集中，五化管理，五个KPI,进行数字化的管理，集中化管理。用集约化管理来产生效益，这是我们比较重视的。再一个我们重视辅导员制，每一个企业会派五个辅导员去，我们培养一大批辅导员进入我们重组企业，企业用一个模式一致去生产。再一个是对外对标，优化等等，这些管理整合。还有一个其实我们最最关注还是市场价格。因为在过去我们在供不应求的时代，我们产生的经济理论，大家可能在座都熟知，叫做量本低，我们多生产一些就可以摊掉我们单位固定成本，降低我们成本，提高我们的利润。指的是价格稳定情况下扩大规模。但是现在由于规模不能扩大了，每个工厂不可能说你都过剩的去生产。过去像我们水泥厂都是叫产能利用率，120%,可是你看看西方他的产能利用率不会超过80%,我们认为西方人懒惰，没有我们勤劳，第二我们设备比他们强。我们盲目生产很多，压在仓库里，再去恶性竞争，压价，殊不知市场需求是刚性，就是那点。这样就引起价格大规模波动，中国建材重组之后提高区域的溢价能力，进行市场上协同。我们推出价本低的原则，稳定价格降低成本，来取得我们的效益。这个方法一个是从企业内部怎么去花钱，怎么提升管理水平。一个是从企业外部，从市场系统上如何着手建立一个新市场，建立一个新市场规则，这方面你看今年同属于建筑行业用料，像钢铁的情况就不是太好。你看水泥情况就不错，建材今年这个行业里边挣到钱的是70%是水泥这个行业提供的。当然水泥这个行业提供里边70%是在中国建材和相关企业控制的这些区域里边赚了些钱，其他区域并没有赚到钱。比如像陕西、西南等等很多区域没有赚到钱，只有中国建材重组区域赚到一些钱。这其实也是我们中国建材当时所联合重组应用之一，很多人为我们为什么重组，我说为了挣钱。也就是说中国建材企业发展的出发点不是说只为了大，其实是为了效益而做，为了效益而重组，为了效益而管理，最后落实在效益上面。不知道这段话回答你的问题了没有。
主持人周展宏：谢谢宋总，思路非常清晰，想追问一个问题，你是个上市公司，受到资本市场压力会很大，他们一开始认同你的战略吗？还是之后看到业绩才认可？
宋志平：其实中国建材上市之初的时候我们对水泥还没有看的那么准，恰恰是我们真正的投资者他们要求我们要聚焦水泥。第一次出国路演，我跟我的同事说，我说你听懂这些分析师他们的话了没有，他们去让我们做什么。我当时跟他们解释，我们不止是水泥，我们有新型建材，有新材料。他们偏偏就为水泥，因为水泥是个大行业。最后我说你听懂他们的话讲的是什么了吗？大家说是什么，我说就是水泥、水泥、水泥，回去我们就做水泥。
其实水泥这场发动，也是我们在资本市场推动下而发动的。过去在香港市场上有一支股票叫做海螺倍受追捧，现在已经有两支股票，除了海螺还有中国建材，这两家在香港可以说是平分秋色。中国建材做水泥，包括怎么做也是广泛吸收了我们真正的股东海外的成熟投资者，他们的一些建议。
一路上我觉得中国建材能够做到今天，包括你刚才讲的这些其实也是把很多资本市场压力转变成企业动力快速发展起来。在这我也非常感谢我的投资者，他们不光是要分享利润，他们其实对企业的经营发展战略他们提供了很多宝贵的意见主持人周展宏：好，宋总您不仅是中国建材集团公司董事长，也是中国医药集团总公司董事长，这好象是三年前刚刚被任命的在我们财富CEO峰会发表演讲。当时是几百亿的规模，昨天我听到说明年他可能就进入咱们世界500强。真的如宋总所说，明年进入世界500强，实际上宋总一个人领导两家公司进入世界500强，这是中国绝无仅有的。
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