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在全世界范围内，联合重组失败的例子并不鲜见，中国建材在联合重组与管理整合方面取得了成功并成为哈佛商学院案例，您认为联合重组成功的秘诀是什么？
宋志平：联合重组实际上是一场更高水平的经营活动，其目的不仅是为了解决企业的规模问题，更重要的是解决企业的效益问题。中国建材集团和国药集团在联合重组中遵循四个原则：重组符合企业的战略；重组企业能与现有企业产生协同效应，产生1+1>2的效果；重组企业具有一定规模的效益和潜在价值；重组风险可控和可承受。
针对水泥受运输距离限制的特点，中国建材集团在联合重组中，明确了水泥的区域化发展战略。中国建材不可能“包打天下”,按照“三分天下”的思想，构建起东南、淮海、北方、西南四大水泥核心业务区，在目标区域内把规模做大，提高市场竞争力，带动区域内产业健康发展。对于国药集团来说，香港上市公司国药控股通过联合重组，以网络效益和综合能力配置为出发点，形成了遍布全国的药品物流分销配送网络。
管理整合是联合重组成功的保证，为此，中国建材集团采取了“三五模式”、“对标管理”、“辅导员制”等一整套行之有效的管理整合方法。“三五模式”的核心是一体化和数字化，就是各个被重组企业要认同中国建材集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合资源、市场协同、集中采购等，实现企业集约化经营，确保企业降低成本和效益最大化。
有限相关业务经营战略
“要从有限相关业务经营战略出发，思考公司整体战略，构筑企业业务组合力，同时还要确保不能有颠覆性的风险。”
对于企业的业务发展，有人主张专业化，有人主张多元化，您如何看待这个问题？
宋志平：其实在早期，大多数企业业务较为单一，但随着经济的迅速发展，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐选择业务多元化。从全球企业发展的实践来看，业务的专业化和多元化都不乏成功的例子，关键在于企业自身的文化沿革和管理能力。像韩国现代、日本三菱、中国香港长江实业、中国华润等多元化公司、韩国浦项钢铁、日本新日铁等相对专业化公司都很成功。
中国建材集团和国药集团都是比较专业化的公司，发展为千亿级公司后，我希望两家公司能适当扩大经营范围，选择进入一些相关的新兴产业，这样既可以减少业务过于单一带来的机会风险，也可以扩大营业规模。我主张企业围绕主业，选择有限相关的业务经营战略，例如中国建材集团可以在做建材的同时发展工厂化新型房屋、新能源材料，国药集团可以进入健康产业领域。
能具体谈谈有限相关方面的企业实践吗？
宋志平：任何企业的发展都存在一定的管理幅度。中国建材集团和国药集团都是从围绕主业的有限相关多元业务出发，思考公司的整体战略，构筑企业的业务组合力，同时确保不能有颠覆性的风险。中国建材集团在传统建材产业的基础上，按照国际通行的建材概念，确立了“大建材”战略，通过扩展建材行业的定义域，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，从而扩大了建材市场的值域。同时，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料等相关业务。国药集团过去的目标是做我国医药行业的排头兵，我去国药后将国药定位为我国医药健康产业集团，因为药品行业目前只有一万亿的GDP,但健康产业是一个几万亿的大产业，未来有更大的发展空间。按照这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了，国资委对此也很支持。
规范治理是防范风险的制度保障
“大企业时代的到来将治理推到了前台，使其逐渐成为现阶段企业管理的主要内容。”
企业在成长过程中不可避免地会遇到风险，您认为应该如何加以防范？
宋志平：市场经济中风险无时无处不在。大多数企业的风险往往来自两方面：投资风险和行权风险。对于大企业而言，必须建立十分规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制，用制度来发现风险、防范风险。同时还要有一个坚强的领导核心，否则政出多门，企业很容易混乱。作为一个通过联合重组成长起来的企业，中国建材集团采用明晰的层级管理方式：集团公司作为第一个层级，是决策中心，负责投资决策；所属集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是成本中心，负责控制消耗，保证质量。通过职能层级化，有效地强化了集团管控，降低了风险。
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