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中国建材集团和国药集团都是国资委的董事会试点单位，建立了规范的董事会运作体系，坚持“规范决策、合理授权”的原则，董事会把决策权牢牢抓在手里，经营层扎扎实实抓好运营，真正实现了决策和执行层的有效分离。同时，两家企业的董事会成员均由社会精英出任外部董事，企业决策更加科学透明和公正。
过去讲的多是管理，现在讲的多是治理，您能讲讲二者的关系吗？
宋志平：治理是企业管理中的一部分，是更高级的管理内容，治理主要是解决企业的战略选择、重大决策、经理人选聘和风险防范问题。改革开放初期，我国企业较多地强调基础管理，强调如何提高效率和质量。但30年后的今天，大企业时代已经来临，信息化手段的普及使得管理更加便捷有效，提升效率和质量变得更加有把握，在这种背景下，基础管理已不再是企业管理的主要矛盾，而事关企业发展战略、规范化决策等企业治理任务被推到了前台，成为现阶段企业管理的主要内容。治理的好坏决定着企业能否可持续发展。
事实上，近年来一些企业轰然倒下，大多不是因为基础管理的原因，往往是投资失误或管控上出了问题。因此，对于今天的企业而言，建立规范的治理结构是企业的重中之重的大事。
也有人担心央企的董事会会流于形式，成为摆设，您怎么看待这种担心？
宋志平：西方有句名言：“伟大的公司需要伟大的董事会。”董事会是股东的信托组织，是公司的领导机构和决策机构。董事会应对股东负责，认真倾听股东声音，为股东创造价值，维护股东利益。但董事会一经选出，又独立于股东而运作，并对公司承担法律责任。董事会要保护股东的利益，又要维护公司的独立性，并为决策承担法律责任。因此，把董事会当成是摆设，当成橡皮图章是大错特错的。
国药集团是第一批实施董事会的试点单位，中国建材集团是第二批董事会试点单位，两家董事会运行情况都很好，均是外部董事占多数。外部董事都是决策高手，富有经验，他们花费大量时间和精力进行调研，确保企业决策的质量。在中国建材集团和国药集团，大家都十分认同董事会，认为这些年快速稳定的成长主要得益于公司有强大的董事会。
坚持央企市营追求包容性成长
“短短几年内，中国建材重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家‘反水’”
企业应如何处理与竞争者的关系？大企业的发展是否会挤压中小企业的成长空间？
宋志平：从目前的市场竞争形态来看，企业间的竞争关系已经转变为竞合关系，“红海时代”也迈入“蓝海时代”.在尝到恶性竞争带来的苦果后，越来越多的企业家开始主张友好适度的竞争。同行之间不能把打败竞争对手作为目标，而是要共同营造一个健康的行业市场，保证共生环境，在行业的发展中获得企业自身的效益和发展，这是一个思维定式的转变。
大企业在成长的同时也要考虑到中小企业的生存空间，只有中小企业生存得好，大企业才能有良好的服务和外包，并获得丰厚利润和健康发展。同样，“大河有水小河满，大河无水小河干”，大企业的强大是中小企业生存和发展的保证。大企业应该留一部分市场给中小企业，这样也能集中精力做好主业，形成真正产业链和价值链，努力营造新形势下促进不同所有制企业共同发展的新局面。
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